Выстраиваю структуру, систему управления и HR-функцию под задачи бизнеса
Начинаю с цели бизнеса и показателей, которых нужно достичь.
Определяю, что ограничивает результат, разрабатываю решение с оценкой эффекта и вместе с руководителями довожу его до работающей практики.
Определяю, что ограничивает результат, разрабатываю решение с оценкой эффекта и вместе с руководителями довожу его до работающей практики.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ HR. РЕАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Выстраиваю структуру, систему управления и HR-функцию под задачи бизнеса
Начинаю с цели бизнеса и показателей, которых нужно достичь.
Определяю, что ограничивает результат, разрабатываю решение с оценкой эффекта и вместе с руководителями довожу его до работающей практики.
Определяю, что ограничивает результат, разрабатываю решение с оценкой эффекта и вместе с руководителями довожу его до работающей практики.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ HR. РЕАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Когда система управления начинает ограничивать результат
- «Штат и ФОТ растут быстрее результата»Расходы на персонал растут, а производительность и скорость работы остаются прежними.
- «Все решения по-прежнему проходят через собственника»Руководители есть, но ключевые решения, согласования и ответственность сходятся наверх.
- «Найм не решает дефицит ресурсов»Компания постоянно ищет людей, но сильные специалисты перегружены, а новые сотрудники долго выходят на результат.
- «Руководители загружены текущими вопросами»На цели, обратную связь и развитие команды не остаётся времени.
- «Между подразделениями теряются скорость и качество»Переделки, конфликты и срывы сроков повторяются, потому что ответственность за общий результат нигде не закреплена.
- «Новый этап бизнеса требует другой организационной модели»Новое направление или рост объёма требуют заранее изменить структуру, роли и ресурсы.
Такие запросы описывают симптом. Решение по симптому увеличивает затраты, но не устраняет причину.
Поэтому начинаю с причины.
Поэтому начинаю с причины.
Сохранить
Сильных людей, накопленный опыт, рабочие договорённости.
Усилить
То, что работает, но используется не в полную силу.
Изменить
То, что ограничивает результат.
«Руководители не справляются»
«Нужно менять мотивацию»
Понимаю бизнес
Как компания зарабатывает, куда движется и что изменилось в её задачах или масштабе.
1
Нахожу причину
Проверяю структуру, роли, процессы, нагрузку, систему решений и экономику. Определяю, где именно теряется результат.
2
Проектирую решение
Определяю приоритеты и последовательность.
3
Довожу до работающей практики
Внедряю изменения вместе с руководителями, оцениваю эффект и передаю им инструменты для поддержания новых практики.
4
Часто достаточно иначе распределить работу и решения.
Четыре шага от запроса до работающего решения
«Нужно нанять ещё людей»
Такие запросы описывают симптом. Решение по симптому увеличивает затраты, но не устраняет причину.
Поэтому начинаю с причины.
Поэтому начинаю с причины.
Сохранить
Сильных людей, накопленный опыт, рабочие договорённости.
Усилить
То, что работает, но используется не в полную силу.
Изменить
То, что ограничивает результат.
«Руководители не справляются»
«Нужно менять мотивацию»
Понимаю бизнес
Как компания зарабатывает, куда движется и что изменилось в её задачах или масштабе.
1
Нахожу причину
Проверяю структуру, роли, процессы, нагрузку, систему решений и экономику. Определяю, где именно теряется результат.
2
Проектирую решение
Определяю приоритеты и последовательность.
3
Довожу до работающей практики
Внедряю изменения вместе с руководителями, оцениваю эффект и передаю им инструменты для поддержания новых практики.
4
Часто достаточно иначе распределить работу и решения.
Четыре шага от запроса до работающего решения
«Нужно нанять ещё людей»
Что изменилось в бизнесе после организационной диагностики
Результат в цифрах: управляемость, производительность, ФОТ, работа руководителей
Период: 15 месяцев
Ситуация
Компания росла в условиях дефицита квалифицированных специалистов. Дорогая экспертиза использовалась на простых задачах, руководители проектов тратили время на административную работу, а рост объёма всё сильнее превращался в рост численности.
Причина
Работа не была разделена по уровню квалификации, а повторяющиеся процессы выполнялись вручную.
Что изменили
Разделили работу по уровню квалификации и перераспределили задачи между ролями. Выстроили обучение и наставничество. Повторяющиеся процессы автоматизировали.
Результат
Выручка выросла на 56%, ФОТ — на 50%.
Доля ФОТ в выручке снизилась с 55% до 53%.
Руководители проектов вернули 20–30% времени клиентам и управлению.
Срок выхода новых сотрудников на результат сократился на 30%.
Автоматизация окупилась за 12 месяцев.
Ситуация
Компания росла в условиях дефицита квалифицированных специалистов. Дорогая экспертиза использовалась на простых задачах, руководители проектов тратили время на административную работу, а рост объёма всё сильнее превращался в рост численности.
Причина
Работа не была разделена по уровню квалификации, а повторяющиеся процессы выполнялись вручную.
Что изменили
Разделили работу по уровню квалификации и перераспределили задачи между ролями. Выстроили обучение и наставничество. Повторяющиеся процессы автоматизировали.
Результат
Выручка выросла на 56%, ФОТ — на 50%.
Доля ФОТ в выручке снизилась с 55% до 53%.
Руководители проектов вернули 20–30% времени клиентам и управлению.
Срок выхода новых сотрудников на результат сократился на 30%.
Автоматизация окупилась за 12 месяцев.
Период: 18 месяцев
Ситуация
Собственник согласовывал каждое второе решение, руководители ждали ответа, сроки растягивались. На стратегические задачи у собственника не оставалось времени.
Причина
Система управления осталась рассчитана на прежний масштаб.
Что изменили
Обновили организационную структуру и распределение ответственности. Сформировали второй управленческий уровень. Определили, какие решения руководители принимают без согласования с собственником. Настроили управленческие и HR-практики под новый масштаб компании.
Результат
Собственник вернулся к стратегическим задачам и развитию бизнеса.
Типовые решения принимаются за 1 день вместо 5.
Компания продолжила рост без возврата к прежней модели управления.
Ситуация
Собственник согласовывал каждое второе решение, руководители ждали ответа, сроки растягивались. На стратегические задачи у собственника не оставалось времени.
Причина
Система управления осталась рассчитана на прежний масштаб.
Что изменили
Обновили организационную структуру и распределение ответственности. Сформировали второй управленческий уровень. Определили, какие решения руководители принимают без согласования с собственником. Настроили управленческие и HR-практики под новый масштаб компании.
Результат
Собственник вернулся к стратегическим задачам и развитию бизнеса.
Типовые решения принимаются за 1 день вместо 5.
Компания продолжила рост без возврата к прежней модели управления.
Период: 6 месяцев
Ситуация
Сроки крупных заказов сдвигались. Переделки и брак съедали маржу, а часть производственной мощности занимали непрофильные сервисные ремонты.
Причина
Каждое подразделение работало на свои показатели: цели не были согласованы, а у заказа не было единого ответственного. Из-за этого возникали конфликты.
Что изменили
Закрепили ответственных за производственную и техническую часть каждого заказа. Согласовали цели и пересмотрели мотивацию. Определили, кто принимает решения на каждом этапе. Непрофильные сервисные ремонты вывели из производства.
Результат
Доля заказов с браком снизилась с 12% до 4,5%.
Потери на переделках сократились с 11 до 4,1 млн ₽ в год.
Производственная мощность вернулась к основным заказам, сроки соблюдаются.
Подразделения перестали тратить время на разбор конфликтов.
Ситуация
Сроки крупных заказов сдвигались. Переделки и брак съедали маржу, а часть производственной мощности занимали непрофильные сервисные ремонты.
Причина
Каждое подразделение работало на свои показатели: цели не были согласованы, а у заказа не было единого ответственного. Из-за этого возникали конфликты.
Что изменили
Закрепили ответственных за производственную и техническую часть каждого заказа. Согласовали цели и пересмотрели мотивацию. Определили, кто принимает решения на каждом этапе. Непрофильные сервисные ремонты вывели из производства.
Результат
Доля заказов с браком снизилась с 12% до 4,5%.
Потери на переделках сократились с 11 до 4,1 млн ₽ в год.
Производственная мощность вернулась к основным заказам, сроки соблюдаются.
Подразделения перестали тратить время на разбор конфликтов.
От конкретной управленческой задачи до системных изменений
1. Разобрать управленческую ситуацию
Когда нужен
Есть конкретная ситуация или предстоящее решение: найм, мотивация, перегрузка руководителей, взаимодействие подразделений, новое направление, внедрение технологии.
Результат
Наиболее вероятные причины, риски и варианты решения. На выходе — что проверить, что менять и с чего начинать.
1,5–2 часа / 15 000 ₽
2. Провести организационную диагностику
Когда нужна
Проблем несколько, они повторяются или связаны между собой.
Результат
Системная картина: что уже работает, где теряется результат, какие ограничения и неиспользованные ресурсы есть у бизнеса.
На выходе — приоритетные решения, целевые показатели и план изменений.
3–4 недели / от 200 000 ₽
3. Реализовать
изменения
Когда нужен
Решение определено, и его нужно встроить в реальную работу компании.
Результат
Разработка и внедрение изменений, работа с руководителями, настройка HR-функции и контроль результата.
Проектная работа или формат внешнего HR-директора / срок и стоимость определяются после согласования объёма.
Для системных изменений формирую план на 6–12 месяцев: приоритеты, проекты, ресурсы и показатели.
Каждый этап даёт законченный результат. После диагностики компания может реализовать изменения самостоятельно или продолжить работу со мной.
Каждый этап даёт законченный результат. После диагностики компания может реализовать изменения самостоятельно или продолжить работу со мной.
Какие задачи решаю
Какие области затронут изменения, определяет причина.
- Выстроить структуру и ответственностьСтруктура, роли, уровни управления, ответственность и права на решения.
- Управлять численностью и ФОТРаспределение работы, загрузка, производительность, потребность в людях и автоматизация.
- Повысить скорость и качество управленческих решенийПриоритеты и показатели, доступ к информации, делегирование и управленческий ритм.
- Ускорить найм и выход людей на результатПотребность в ролях, подбор, адаптация, обучение и продуктивность новых сотрудников.
- Связать оплату с результатом бизнесаКритерии результата, уровни ролей, оценка и система мотивации.
- Построить HR-функцию под задачи компанииHR-стратегия, процессы, команда, аналитика и автоматизация.
Мой опыт соединяет HR, организационное развитие и операционное управление
Более 15 лет в HR и организационном развитии. Работала внутри компаний HR-директором и бизнес-партнёром по персоналу, занималась операционным управлением. Смотрю не только на HR-показатели, но и на финансовый результат бизнеса, процессы, нагрузку, скорость решений, ответственность руководителей и ФОТ.
В проектном формате работаю как внешний HR-директор.
Внешняя позиция даёт независимый взгляд на структуру и управленческие решения.
Отрасли
Профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческая недвижимость, образование и обучающие центры, реклама и креативные проекты, стартапы.
В проектном формате работаю как внешний HR-директор.
Внешняя позиция даёт независимый взгляд на структуру и управленческие решения.
Отрасли
Профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческая недвижимость, образование и обучающие центры, реклама и креативные проекты, стартапы.
Мой опыт соединяет HR, организационное развитие и операционное управление
Более 15 лет в HR и организационном развитии. Работала внутри компаний HR-директором и бизнес-партнёром по персоналу, занималась операционным управлением. Смотрю не только на HR-показатели, но и на финансовый результат бизнеса, процессы, нагрузку, скорость решений, ответственность руководителей и ФОТ.
В проектном формате работаю как внешний HR-директор.
Внешняя позиция даёт независимый взгляд на структуру и управленческие решения.
Отрасли
Профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческая недвижимость, образование и обучающие центры, реклама и креативные проекты, стартапы.
В проектном формате работаю как внешний HR-директор.
Внешняя позиция даёт независимый взгляд на структуру и управленческие решения.
Отрасли
Профессиональные услуги и консалтинг, производственно-инженерные компании, ритейл, коммерческая недвижимость, образование и обучающие центры, реклама и креативные проекты, стартапы.
Обсудить задачу
Опишите, что происходит в бизнесе и какого результата нужно добиться.
На первом разговоре определим контекст и подходящий формат: разбор конкретной ситуации, организационная диагностика или сопровождение изменений.
На первом разговоре определим контекст и подходящий формат: разбор конкретной ситуации, организационная диагностика или сопровождение изменений.
Диагностика и рекомендации — в рамках оплачиваемой работы.